Inside Asian Gaming

2019 年 2月 IAG JAPAN 71 A ll things considered, 2018 was a good year for Macau gaming operators. Casino revenues rose to US$37.6 billion, a 14% increase over the previous year. However, analysts warn that the industry could be facing strong headwinds for 2019 and beyond. Increasing regional competition, uncertainty over license renewal, unresolved US-China trade tensions and President Xi’s periodic moves to reign in corruption are some of the factors that could adversely impact gaming revenues in Macau. There is but one certainty – we will not witness the remarkable revenue growth in the coming decade that we saw in the decade immediately after Macau opened its doors to foreign operators. With the revenue tide ebbing, the six concessionaries in Macau will have to carve out a strong consumer franchise if they are to survive and prosper. All operators have already cut costs significantly and the only way to shore up the balance sheet in future will be to increase revenues. The two segments that are prime candidates for revenue enhancement are the Mass and Premium Mass segments. The way to attract and retain these two groups of customers is by offering them a distinctive customer experience (CX). OFFERING SUPERIOR CX While over 90% of all businesses claim to compete primarily on the basis of CX, the percentage of consumers who feel that their providers offer an outstanding customer experience is in single digits. This disconnect conveys two shortcomings on the part of providers – one, businesses are unable to translate their objective of providing a superior CX into reality, and two, businesses are not gauging the voice of their customers (VoC). Designing a superior CX should start with a map of the current experience offered to key customer segments. Sometimes, this process is referred to as 総 じて、マカオのゲーミング事業者にとって2018年は 良い年であった。カジノ収益は376億米ドルまで増 え、前年から14％の増加となった。 しかしながら、アナリストは、この業界が2019年以 降強い逆風に直面する可能性があることを警告し ている。ライセンス更新に関する不確実性、解決しない米中貿易摩擦 そして習近平国家主席の汚職取り締まりの断続的な動きが、マカオの ゲーミング収益に負の影響を及ぼし得る要因となっている。 しかし、1つ確実なことがある。それは以前、マカオが外国の事業者に 門戸を開いた直後の10年間に我々が目撃したような著しい収益増加を 今後10年間に見ることはないということだ。収益の潮が引いていく中、マ カオのコンセッション保有6社が生き残りをかけて競争するのであれば 強力な顧客フランチャイズを築き上げていかなければならない。全ての 事業者はすでに大幅にコストを削減しており、将来バランスシートを強 化する唯一の方法は、収益を増加させることしかないのである。 収益強化のもっとも重要な候補となる2つのターゲットは、「マス」と 「プレミアム・マス」のセグメントである。この2つのグループに属する顧 客を惹きつけ、維持する方法は、ユニークな顧客体験(CX)を提供するこ とだ。 優れたCXを提供する 90％以上の企業が、第一にCXに基づいて競争をすると主張する一 方で、彼らが卓越した顧客体験を提供していると感じる顧客の割合は 一桁に過ぎない。この認識のずれが、提供者側に2つの欠点を告げてい る。1つは、「優れたCXを提供するという彼らの目標を実現することがで きていない」ということ、そして2つ目は、「彼らが顧客の声(VoC)を正確 に評価していない」ということである。 優れたCXの設計は、主要顧客に提供されている現在のCXのマップ から開始されるべきだ。このプロセスはサービス・ブループリンティン グまたはカスタマージャーニーマッピングと呼ばれている。サービス・ ブループリントはサービスロードマップとも言える。具体的かつ視覚的 な資料で、どこでどのようにして顧客がサービスに接触するかを設計す る。情報を含んだ視覚的な資料であり、顧客と企業の関係、そして顧客 体験を非常に明瞭にしてくれる。 現状のブループリントが設計されると、経営陣はどのタッチポイント (提供者と顧客の接触地点)に修正が必要かを評価する必要がある。「 問題点」の修正後、経営陣は他社が簡単にまねできない方法で顧客に より優れた価値を提供するタッチポイントの作成に注意を向けること ができる。 コラムニスト